文化战略对服务质量的影响二

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　　中国的酒店管理同样逃避不了这种企业进化的历程。80年代建造的第一批现代化酒店，引进西方对服务进行分析、控制的思想和等级观念，通过规章制度、操作流程实施有效的管理，员工入职时首先会被灌输"服从意识"，管理者认为员工只要严格按照操作流程工作，就能为宾客提供标准化的优质服务。中国改革开放之初，酒店业是令人羡慕的行业。这种企业文化与客人和酒店之间的市场供求关系以及酒店和雇员之间的市场供求关系相适应。因此取得了很大的成功。顾客满足于供不应求的酒店的标准化的服务，因为中国还有很多酒店尚未实现标准化。

　　越来越聪明且见惯世面的顾客和越来越有自我意识的独生子女员工，使管理者感到困惑：现在的客人怎么如此难对付？现在的员工怎么如此脆弱，受不得半点批评和管理？时代在变。酒店经营管理的外在和内在条件都在变化，以前有效的经营管理之道为什么现在推行起来如此之难？但是不少管理者没有意识到或者不愿意从自身方面考虑变革。去年看到一个北京的大酒店总经理写的文章，认为酒店总经理在酒店中享有至高无上的权力的时代即将过去，酒店的老总应该走下神坛，开始实施"以人为本"的管理。这是否预示着在激烈竞争的中心城市中，酒店文化开始面临着一场变革？

　　要改变一种观念是困难的，要实施一种新文化更加困难。酒店的文化就是业主、总经理或说是领导班子的文化。每个人都认为自己的观念和意识是正确和有效的。企业文化战略的缔造者、发动者和推动者必须是企业的领导人。酒店要变革文化，首先从酒店的决策层开始。在和一个大酒店的总经理讨论企业文化的问题时，她有这样的感受：世界在变，竞争环境在变化，新观点有道理，我知道要改变。但我的那一套这么多年也行之有效，大家都习惯了这种方式，没有人向我提出现行的管理方式有何不妥。因此，在激烈的思想斗争后很有可能我会维持现状。是的，改变不容易。变革自己，更不容易。

　　变与不变的哲理

　　条条大路通罗马。一个问题的正确答案可以有多个。企业文化有各种各样的模式，各有所长，在不同的时代和环境条件下都会大放异彩。所谓八仙过海，各显神通，但酒店经营并不是过了海就是神仙，企业经营和竞争永无止境，我们塑造酒店的文化可以有各种各样的方式和手段，但目标必须明确：这就是"以人为本"，以顾客为根本，以员工为中心。

　　我们竞争的目的就是要走最短、最平坦、最安全、能够最快到达罗马的最优化的道路。现代竞争是快鱼吃慢鱼的时代，封闭与自大等于自杀。虽然中国之大，不同的地区和文化使各个酒店都有自己的"实际情况"，顾客可以忍受一般化的服务，但不会拒绝我们的酒店提供更好的服务。"实际情况"成为很多抵制变革的力量的最常用的借口。中国的酒店如果哪一家不向自身的"实际情况"妥协，就会在竞争中脱颖而出。

　　我们不是为了变革而变革，变革是为了使酒店更高、更强、更好。如果我们找错了方向，我们必须调整，甚至要进行痛苦的变革。如果我们已经找到了服务的真谛，那么，就把它发扬光大。"钻石恒久远，一颗永流存。"形式可以不断地变，但一些原则像钻石一样，恒久不变。这句广告语道出了变与不变的真理。

　　Marriott酒店集团的总裁小马里奥特（J. W. MARRIOTT,JR）在他的著作《服务的精髓--马里奥特之路》（THE SPIRIT TO SERVE Marriott’s Way）中所说的:"在马里奥特，员工对总经理的反应是这家酒店是否运作良好的最根本的试金石。如果员工们见到老总都很开心，我就知道这个总经理是一个很好的"动手"（走动式管理）经理。

　　因为只有花很多时间在大堂或酒店其它地方和员工交谈并了解员工心声的总经理才会赢得员工这样友善的问候。" 马里奥特的公司文化有这样的信条：只要善待你的员工，他们就一定能照顾好你的客人。这种文化把员工看成是最了解客人需求和意见的人，因此，总经理必须经常和员工接触，了解客人的建议和意见，以便为员工提供更有效的服务支持。

　　时代在变，但马里奥特以顾客为中心信条经历了70年两代人都没有变，酒店服务的历史正在不断证明这个信条的正确。因此，马里奥特集团才能够不断壮大发展。

　　21世纪，对中国酒店业来说是一个供求关系不平衡的世纪，供大于求，竞争激烈，但市场的层次、空间和潜力还很大。聪明的管理者不会害怕竞争，而是通过竞争显优势和能力，通过竞争找到自己的位置。以客为本的酒店文化使员工竭尽所能为客人服务，为宾客带来无尽的惊喜；而以领导为本的价值观使员工只能提供标准化的服务，因为这里没有培育个性化服务的土壤和环境。我们应该认识到：供求的天平倒向消费者，他们不仅选择不同档次的酒店，还可以选择同档次酒店里最值得信赖的品牌，实际上他们是在选择最值得信赖的员工，最值得信赖的服务，最值得信赖的文化。

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