酒店培训体系的问题与对策

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2、培训技术操作层面上的不足
从培训系统本身环节来看，酒店管理者对培训实施给予了更多关注，却很少关注培训需求分析和培训评估，更有些根本不做培训需求分析或培训评估，而直接把结果好坏的责任指向培训实施者。一种普遍说法：培训就是上课，培训效果好不好就看老师课上得好不好。概括起来，培训系统在技术层面上存在着三个不足：
*培训需求分析上的不足
首先，酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析，这使培训预期目标的制定具有盲目性，直接影响了实施过程和培训效果。一家酒店请来一著名大学的几位老师来给员工上课，但发现效果很不佳，原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高，更适合管理层的提高培训，而对参加培训的大多只有高中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍存在。一个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训者，再好的培训内容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的浪费。
*培训过程中的不足
在培训实施过程中，酒店的培训仍旧以课堂教学，知识讲授为最主要的形式，忽视了运用多样化的培训手段，所以，培训的技术创新能力不足。培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，而请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解酒店运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。
*培训效果评估上的不足
培训并不是目的，只是手段。如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理论将它称为培训的迁移问题。罗宾森(1995)的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中。目前，酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估，Kirkpatirck把它划分为四个层次：反应层次(reaction)、学习层次(learning)、行为层次(behavior)、结果层次(results)。而目前大多酒店对培训的评估只停留在一、二层面，就是考试加课程评估表。许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度很大。其实，培训者的跟进评估虽然属于“培训过程之外的内容”，但从企业目标与培训目标来看，它比培训过程本身有着更重要的意义。而现在相当一些酒店把培训做为点缀，或是当成任务，没有很多地关注到培训后的跟进管理。酒店缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高，程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题的回答管理者底气不足。
3、培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。
建立有效培训体系的对策以酒店发展战略为依托
一个培训未必就能立竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管理能力的见效，就是企业竞争力的提升。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。国外一项对1000家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8．6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提3．4%(National Center on　Educational Quality 0f the Workforce，1995)。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店企业必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面。酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例，以在资金投入上给予保障。
4、以提高酒店产品质量为导向
正如海姆(Hiam，1992)指出的：培训是组织改进服务质量过程中最重要的方面，是全面质量管理成功的基础。酒店培训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训，在改进过程中做好跟进培训。培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，通过不断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要。

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