如何留住核心人才

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核心人才的流失，往往是因为其与企业不兼容，而与企业不兼容又往往是因为与企业的某个环节不兼容，管理者必须善于找到关键，完善人才管理系统。　　

　　年关前后是跳槽的高峰期，这个时候，对于核心人才的问题，企业人力资源部门十分敏感，特别是对于核心人才的流失，无疑令其大伤脑筋。

　　那么，要留住核心人才，首先要识别核心人才。具备何种素质的员工是核心人才呢？是讨巧老板或上司的人，是八面玲珑，构筑和谐氛围的好好先生，是资历深、忠诚度高的老员工，还是职位高、薪酬优厚的高级主管？

　　笔者认为，这些都不能定义为企业的核心人才，所谓核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足。他们有些是区域经理，有些是战略决策的智囊团成员，有些是企业某个领域的意见领袖而并非管理者。他们掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。因此，他们在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力。　　

　　核心人才为什么要出走　　

　　留住核心人才，作为企业管理者，应该换位思考一下，为什么核心人才会离开？从笔者的从业经验来看，核心人才流失无外乎以下几种因素：

　　第一种是引进外部空降兵后，由于薪酬待遇、职位等因素打破了企业内部的平衡，特别是对于内部核心人才来说这种矛盾更加突出，导致内部核心人才在这个时候选择离开。

　　第二种因素是企业政治的缘故。企业做到中等规模以后，在内部就会存在着公司政治，也就是企业潜规则。这些不成文的游戏规则，很容易伤到那些有一些理想主义色彩的核心人才。情商较低、注重做事、务实低调是核心人才共有特征。那些十分熟悉企业潜规则的和珅式员工很容易遮盖核心人才本有的光芒，使企业高层患上白内障。这使得核心人才的许多“美芹十论”很难达到高层的视听。

　　第三种因素是企业缺乏科学的人才考核与评价标准。在中国很多民营企业里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。

　　第四种因素是信任的缺失导致核心人才的流失。在民营企业里，员工取得老板信任是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，往往是通过时间的长短来证明。比如那些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他担任一个比较显要的职务。而这些都导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。或者企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予信任和重用的初衷，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。中国很多知名企业虽然引进了很多核心人才，由于其缺乏对资源的基本使用权，导致其处于被架空状态，责、权、利不对等，做着盛名之下，其实难符的事情，处境十分尴尬。　　

　　建立合理的人才消化系统　　
博锐19
　　从以上核心人才出走的主要原因来看，无论是由于外来户打破“平衡”的空间，还是企业政治斗争的问题；无论是考核标准的欠缺，还是老板（管理者）自身修养、管理素质的问题，归根结底都是由于企业本身没有形成一种合理的人才消化系统，没有建立起开发人才、吸引人才、容纳人才的有力机制，使核心人才之间出现不兼容的问题，那么如何留住核心人才，让不同风格的人才，在企业发展的不同阶段都能够积极地为企业不断地贡献价值呢？

　　首先，要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境。我们企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说，我认为更为重要的其所在企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化。对此笔者持保留态度。笔者认为，作为核心人才需要认同企业的核心理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同企业文化中的糟粕与**，认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化某些因素，这无疑是残酷的，它将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生的价值。其实，核心人才的作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大程度上是对原有企业文化的改良与更新，并由此使之不断向前发展。在很多企业里，对人才特别是核心人才的考核，往往会以是否认同企业文化作为考核的重要指标，这无疑有些武断。

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