如何留住核心人才

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　　其次是要落实“信任”，做到用人不疑，疑人不用。这个观点经常被企业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到这点的企业还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。

　　第三，管理者的成长与素质提升。这点对于一些民营企业尤为重要，企业家或者高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧，作为企业家和管理者，必须有良好的大局观和战略远见。企业家或者高层主管应该有广阔的胸怀和有容乃大的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。
第四，企业应该对核心人才加强培训。俗话说，好刀还需磨刀石啊。企业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。在规范的跨国企业，作为核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。首先是企业家和高层主管要亲自给核心人才做好培训。2004年，笔者在TCL任职期间，聆听了集团高级执行副总裁袁信成给企业主管讲授的《关于职业经理人的十大挑战趋势》。整整一天的课程，让笔者大开眼界。后来很多同事告诉我，袁总在公司有教授的美誉。而我认为，即使是高水平的教授也讲不过袁信成。其实，袁信成一直很重视带队伍。目前TCL的高级管理人员，有相当一部分都是在他手下锻造与打磨而成的。其次，培训一定要与考核结合起来，比如通过考试的方法来强化培训的效果。笔者就是通过这种方式使同事对我给他们培训的内容进行温故而知新。第三，内训与外训要结合起来，适当的让核心人才走出去，与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人才成长得更快，使其对企业的忠诚度也会越高。

　　第五，企业应该做好核心人才的平衡工作，包括工作加压与减压、核心人才的后顾之忧比如其家属等等。如何将企业政治对核心人才的损害度降到最低，是企业家或者高层主管应该重点考虑的问题。一个只要员工拼命工作而不考虑其家庭和生活幸福，如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应该利大于弊。笔者认为联想在这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联想的核心人才，是柳传志的得力干将。为了平衡好两者的关系，避免出现此起彼走的局面，柳传志可谓良苦用心，用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与神州数码，杨元庆主政联想，成为柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码．从目前来看，这两个公司势头都很猛，联想成功并购IBM全球PC业务，而郭为领军的神州数码，已经在业内风生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方略密不可分。

　　第六，企业对核心人才清晰的职业生涯规划也是成就核心人才企业忠诚度的重要手段。作为职业经理人，核心人才都明白自己在企业最有价值或者自身最有冲劲的年龄段位。在职场中有“35岁现象”，企业在聘用人才的时候都会对员工的年龄提出要求，原则上不能超过35岁。如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多企业都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员，高管的业务助理或者顾问等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某一等级，而不标出具体职位，这样使企业在人才调配和使用上更有主动权。

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