中国大酒店:称呼员工为“合伙人”
www.5ijcw.com 涉及到交通费、住宿费等等,具体的预算因年而异。
《21世纪》:如果那些员工频繁地在一些部门内部调动,你们如何来评估他们?你们如何确保酒店的评估体系公平、公正呢?
Rauf E.Malik:首先,我无法十分肯定地说我们的评估体系能让所有的人都觉得公平。我们的评估体系的基础是在每一个层级建立沟通平台、辅导平台以及反馈平台。在我的前一份工作中,如果一个员工去见老板,这是一个警示的信号。在中国大酒店,我们称之为“辅导”。如果某个部门总监找我诉苦,我倾向于问他两个问题:“你现在碰到什么困难了?”、“我怎么才能帮你?”。这是一种双向沟通,最后我们会确定采用什么行动方案,然后他会回到部门去执行。这种沟通不仅是我在采用,在中国大酒店内,每一个部门都会采用这种开放式的双向沟通机制,每一个总监对他所在部门内的员工都存在这样的辅导责任。
《21世纪》:在什么情况下,你们会解雇员工?如果今年你没有达到公司设定的业绩,你会被解雇吗?
Rauf E.Malik:我想我首先会得到辅导。总公司会派人来,然后调查为什么今年我们落后了?为什么没完成指标?然后他们会给我们意见和报告,我们会认真研究这个报告,并且制定出行动方案。总公司会对方案的执行情况进行监督,然后他们会评估我是否合格。当然了,解雇是最后的路径。
中国大酒店的经验与启示:
★尝试把员工当作“内部客人(internal customers)”看待
★管理者在后台,研究如何让员工心情愉悦,如何合适地感谢员工
★强制性地让每一位员工接受培训,包括高级管理者
★每一个层级都建立沟通平台、辅导平台、反馈平台
★解雇员工是最
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