企业营销战略新思维

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      营销与销售，是企业中非常重要的环节。虽景气已渐渐回升，但销售不管在哪个时代，都不是件容易的事，也非人人都能胜任的技能，但所有的产品、服务，都需要销售！在低利及微利时代，有必要再次确认现代营销战略的新思维。
　　新思维之
　　整体强势对整体弱势的对策　　
　　如果你的企业是强势企业的话，此时更应强化企业的品牌竞争力，才能直接攻击竞争对手(弱势企业)进而确保既得利益，维护既得市场，这也就是强势企业能于不景气市场中维持市场领导者地位的战略方向，另一方面，如果你的企业市场占有率是第二位而且与第一位的射程距离之差在3倍之内的话，很容易就成为第一位的攻击目标，因为强势企业可用市场区隔化战略开发新的目标市场和拉长产品线以及改良产品机能当作竞争战略来打击你，又可运用整体优势资源来个三军联合大作战，这样彼就能于扩大市场规模又能享受利益之同时，稳占市场领导者宝座；但对相对弱势企业而言，就要避开强势企业的整体攻势而采用重点化、集中化、差异化战略，例如加强顾

www.5ijcw.com 客固定化(深耕)战略，就以食品这种便利品为例，企业销售部门必须做好路线规划与管理，做好业务人员对客户(零售店头)的店内拜访作业，做好业务人员的日常PDCA管理循环，做好对客户(零售店头)的店头稽核作业，亦即对现有的顾客采取彻底的防卫战略，努力提升通路客户(零售店)店内市占率(I　M　S　﹔Instor　e　M　a　r　k　e　t　S　h　a　r　e　)，把顾客管理重点锁在贡献度较高的主要客户；又如彻底的产品差异化，拉开与强势企业产品在机能特色上的差异距离，即创造出“差别的优位特性”。另外在整体战略上，处于弱势的企业由于资源有限，应该集中火力做最适当的调配与运用，不打无准备之仗，不打无把握之仗，如此才能发挥销售效率，取得预估的战果。
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　　分析竞争品牌的市占率趋势　　
　　应分析竞争企业各品牌别或系列别产品的市占率趋势，提出本企业的对策。你可发现整体市占率或许输给别人，但局部或某一品牌(系列)别产品赢过对方，这就是所谓局部的优势，弱势企业应该掌握局部优势(产品别、通路别、业态别、区域别)，攻击敌人相对的局部弱势，正如毛泽东说:“这样，在全体上，我们是弱势(就数量来说)，但在每一局面上，在每一个具体战役上，我们是绝对的优势，这就保证了战役的胜利。”此即兵法上所谓的“决胜点的悬殊——兵数相差悬殊但求局部胜利”的战略。这种战略是要集中兵力争取局部而非整体的优势。例如大型百货公司在营业面积、商品结构与品项内容上都比小型商店强，然而百货公司包含了许多优劣势不一的卖场，若逐一比较相同的品项，百货公司某一卖场所卖的商品不见得会比小型商店丰富，可能也不具特色，甚至前者个别卖场的营业面积也不见得高于后者。因此，小型商店应以丰富的品项、颇具特色的商品机能和诉求点、卖场面积等方面的局部优势来对抗百货公司某一销售相同商品的卖场，如此将可转变弱势局面为优势局面了。

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　　利润的创造与维持而非营业收入　　
　　企业应重视的管理项目是利润的创造与维持而非营业收入(量或金额)的高低。企业创造利润的主要来源在于“产品别结构比例上前面20％项目数所占的80％金额(营业收入)之总利润”，亦即经由ABC分析而掌握的重点产品项目数不但创造了80％的营业收入也应当同时创造80％以上的利润贡献，否则20－80法则只是在协助企业单纯提高营业收入，也会误导营销人员注重营业收入而忽略了创利职责。如果集中大部分资源(人力、预算、管理)于20％项目数上，却疏忽了每一单项产品的绩效(利润率)的话，充其量只完成营业收入这个缺乏绩效检验的数字，却要付出极大的代价(各种营销费用)，纵然提高了市场占有率，只是面子上好看，赢了面子输了里子也。专家们苦口婆心地建议企业要利用不景气时机，淘汰没有贡献度(低利润率且低周转率)的产品，但如果高周转率的产品却有相对较低之利润率的话并非好现象(虽然能够带来现金流量)，毕竟利润的创造与维持才是企业永续经营的基础，而不是营业收入。有些企业为了面子极力拉抬市场占有率而拼命烧钱(各种营销与管理费用)，因而降低了利润率与利润额，这是错误的策略。利用20－80法则来完成营业收入目标只能于短期内帮助企业度过营运资金的缺口，能够真正获利才是经营管理的上策。

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