优秀酒店IT产品

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    财务角度
  &nbs

www.5ijcw.com p; (投资者如何看待我们)
    
    
    顾客角度 内部管理角度
    (顾客怎样评价我们) (我们在哪里可以表现优秀)
    
    
    创新学习成长角度
    (我们能否持续改善创造价值)
    
    其中财务一直是业绩评估的基石，纯利润可以有效反映企业战略是否得到贯彻和执行，这些指标还包括经营性收入、资金回笼情况等；顾客是指目标顾客及市场细分，通常的指标包括市场份额、客户满意度和顾客回头率；内部是指产品和服务的开发和实施能力，识别哪些产品服务被过分强调而哪些被不当地忽视，同时保持差异性，是企业在变化迅速竞争剧烈的市场环境下保持不败的关键；创新学习和成长，是从人力资源、组织架构和企业流程方面，评估员工的满意度、忠诚度、技能，IT系统的作用，程序和激励机制，这方面的指标如每年每人接受的培训课时数等。
    
    平衡记分卡引入了领先指标和落后指标的概念，领先指标是指可以促进目标达成的指标，例如周期时间、每百万不良率(DPMO)等；落后指标是对于当前成果的衡量，例如占有率、满意度、销售指标完成率等。这些指标从经营的角度而不是财务的角度对企业策略的执行情况进行评估，而且可以与具体的措

www.5ijcw.com 施和行动挂钩，对于管理人员具有很强的指导意义。
    
    平衡记分卡系统的实施，包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。在衡量阶段，首先需要确定业绩数据的来源，包括可以在内部电脑系统中得到的内部数据，如日常的财务和营运数据，以及要从外部收集的外部数据，如行业分析、竞争对手的情况等；然后是确立数据录入的方法，包括手工录入、通过电子表格导入或者通过数据接口自动采集等；然后是衡量模型的定义，包括业绩目标的定义、评分的正则化、KPI的相对重要性(权重)的定义、KPI之间的关系确立，汇总期间和注释等。分析过程是以足够的数据量为基础，通过各种直观图表从各个角度对业绩数据进行透视，从而识别出促进和制约战略目标达成的因素，分析过程同时也是一个团队协作共同学习提高的过程。计划是指各项行动措施和资源分配的过程，需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，否则应当予以调整，每项措施和计划应该与记分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理过程，是充分利用平衡记分卡系统严密的逻辑结构体系，审视各项业绩指标的变化，层析缕分，及时响应，做出调动的过程，是对于企业整体状况进行全局把握，并穿透到各个薄弱环节寻求对策的过程。
    
    平衡记分卡已经成为财富杂志全球1000强当中40%正在引入实施的全新的管理哲学，在酒店行业，希尔顿国际酒店集团是最成功的典范。
    
    在上个世纪九十年代，随着海湾战争带来的经济动荡，先前一轮的酒店投资热潮，造成酒店供应的相对过剩，导致行业的竞争日益激烈。希尔顿

www.5ijcw.com 国际意识到要保持市场发展速度和竞争力，需要有新的企业策略，改进酒店的产品和服务，以满足客人不断提高的期望。为此，希尔顿国际采取了两个战略步骤，首先是实现品牌的价值，相应的策略是通过特许经营快速扩展品牌，通过集团化建立战略伙伴联盟，第二步是实现成员酒店服务的一致性，平衡记分卡系统就是实现服务一致性的策略性工具。
    
    希尔顿国际的平衡记分卡体系根据连锁酒店的特性，对原本的模型进行了一系列调整、深化和改良，在传统平衡记分卡财务、顾客、业务流程、创新学习成长的四个视角外，增加了四个价值驱动要素，即品牌管理、收益最大化、经营有效性和价值中心。平衡记分卡、价值驱动要素连同业务策略和业务流程，形成了一个服务于宾客、管理团队、业主股东、战略合作伙伴和社区的希尔顿价值链。

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