培养酒店战略思维能力

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酒店战略所要回答的核心问题就是酒店存在的理由是什么，也就是酒店为什么能够从外部得到回报并

生存下去。对于这一似乎十分浅显的问题，当一位酒店总经理深入地仔细地静下心来想一想的话，就

会引发出许多相关的战略性的思考。为了便于打开思绪列出 7 个具体问题，以从不同的侧面来回答酒

店存在的理由。因为一个没有真正弄清自身存在理由的酒店，是很难长期生存及进化发展

　　为什么要做酒店？

是职业的第一次选择，是领导的委派，是学的专业，还是长久的企图心 …… 选择那一个都不重要，

重要的是要有一个明确的结论。如果是为了生存，为了赚钱，为了上级的一纸调令，那么做酒店与做

其它，说穿了其实都是一种职业与级别不同而已。一家酒店的战略的出发点和归属与酒店的总经理、

老板的头脑中的那个 “ 结论 ” 紧紧相连，酒店的长期持续发展的根本动力也源于此，当动力源不同时

其成长动力与生长机制必然不同。当然这很难说那一类 “ 动力源 ” 一定是好或坏，因为作为动力源的

人的内心深处的 “ 信念 ” 是很难培育、改变、与伪装的，这些看似与商业利益无关的酒店核心层的信

念，从长期看已决定一家酒店或酒店集团未来发展的大致轨迹与方向。

做什么样的酒店？

这是信念与战略思想的具体化，是酒店努力的标杆，最终的目标。要回答这个问题，又引申出其他三

个问题，酒店今天、明天的产品是什么？酒店的市场在那里？酒店的宾客需要和价值追求是那些？总

经理要确定做什么样的酒店，很关键的是要以酒店的市场需求为定位前提，虽然每家酒店的产品都有

一定的市场周期性，会随着时间的推移而失去竞争力，但酒店市场需求却是常新常变的，把握住目标

市场与顾客的需求，并与酒店的战略目标相联系会使酒店具有不断更新产品的机制和能力，使酒店在

创新与追赶中获得提升与发展。定位明确了，才能对酒店今天干什么有诊断，对明天干什么有准备。

画过酒店的生命曲线图吗？

这件事看似简单实际复杂。首先它不是主观臆断经验预测；其次当您开始画这张图时，您就进入了战

略地关照酒店的深度；第三这张图中的每一点都是会已被或将被时间所验证。要画正确，您就要仔细

观察分析酒店的内部资源、外部环境、战略定位、资源分配、管理基础、人力资源；进而对经营层面

的产品、市场、地域以及独特竞争力、产业特性有整体理解与评价；进而再对酒店的重要职能进行梳

理。最重要的是您会开始急于想搞清楚，您的酒店正处于生命曲线的那一个阶段，继而通过怎样的方

式使之保持继续向上的势头。

今天您在做什么？
回答这一问题是为了明确您现在煞费苦心进行的工作，是否有意义。许多酒店的经营与管理其实都在

进行一种轮回，比如说产品业务组合中客房、餐饮、娱乐三者的比例怎样才是合理，如果社会餐饮、

娱乐对高星级酒店的贡献度不大，那么这些年发展功能与项目十分齐全的内资高星级酒店，就变得不

符合酒店业的价值战略；如果酒店的核心业务仍然是百年主线客房的话，那么这些年曾经红火的多种

经营模式及餐饮就是人气的观念，其误导就会让一些酒店又要推倒从来；因为多头出击与人声鼎沸的

地方，肯定不会是一般意义的酒店或豪华酒店之所在。当现在正在做的事从未来的角度加以分析，如

果是不能持续的并有可能轮回到起点的话，那么现在的事做得越成功，结果往往会越可怕。
明天您要做什么？
做酒店与做其它企业一样，都需考虑盈利，而且要考虑持续盈利，否则就像一个赌徒，赌徒为什么到

最后会输得精光，那是因为他不能保证胜数持续。做酒店如果只想到今天赚钱，不管明后天亏本，那

么今天的赚钱就变得毫无意义，因为明后天您的酒店仍在运转，所以明天做什么比今天在做什么更重

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