连锁经营经验与教训——东来顺小肥羊

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相比于东来顺初涉特许经营领域，小肥羊之所以能够出现较少的失误，是与当时整个社会对特许经营的熟悉与了解有关。小肥羊之所以能够在短期之内实现一个腾飞的商业奇迹，应该说也离不开肯德基、麦当劳的标杆作用。所以截至2004年底，小肥羊公司共拥有连锁店达到703家，其中直营店136家；加盟店567家，2004年全国销售额达43.3亿多元。
在当了一段特许经营课程的“学生”之后、在交了不菲的一笔“学费”之后，一些中国餐饮企业开始逐步熟悉、熟练操作这样的模式与工具，结合符合市场的产品进行高速的裂变。

★超越：知道自己错在哪里

对于任何一个企业来讲，在发展的过程中没有出现问题或错误几乎是不可能的。我们会发现,没有希望的企业与有希望企业之间的差异往往不一定是谁有没有解决问题的能力，而是在于有没有勇于发现问题、敢于正视问题的勇气与决心。
东来顺认识到加盟店管理的关键还是需要总部提供良好的服务与加强总部的控制力，所以不仅成立了由服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部，还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”的“八统一”；
同时根据规范管理和连锁发展的需要，编写了一部27万字的《管理指南》、《东来顺羊肉坯质量标准》、《员工手册》等，还录制了《餐厅服务行为准则》录像带，为企业实行规范化、科学化管理奠定了基础；
还采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心及时、准确、完好地把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验；三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化联络，提供信息、提供技术指导、提供服务，帮助连锁店解决问题，帮助培训技术人员；四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东来顺将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业进行通报摘牌。
而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，进行言传身教，既可打开市场，也能引来更多的加盟者。
想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多烦琐环节，使整个企业飞速发展。
但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。因此从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专注品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近小肥羊的店面全部都得直营。
点评
对大多数企业来讲，要进行全新产品、全新物质、全新服务的“发明”是十分困难的一件事情。但能够独具慧眼地去“发现”、“改良”、“完善”一些事情还是能够做得到的。
中国企业目前是“国内市场国际化、国际市场国内化”，所以模仿、借鉴、学习国外先进的管理思维、手段是通往成功的一条捷径。我们更应该少一些“大国沙文主义”，多一些现实主义、拿来主义！
因为有了特许经营这种发展模式的创新，一个老字号焕发了新的活力、一个新品牌爆发出超人的力量，这并非模式的神奇，而是通过特许经营的模式，将更广的资金、更想发挥的人才、更熟悉本地市场的合作伙伴、更强势的品牌影响力等诸多资源进行了有机的结合。
在中国总有一些说不清的成功、突然的成功，这是一个利益群体在共同推进，大家都可以从发展中受益。从这个角度上来讲，小肥羊曾经的粗放式扩张的成功又是偶然中带着必然，它使得原本一个品牌的事业变成了一群人的事业。也许这就是“捆绑”的美丽与可怕！

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