连锁经营经验与教训——东来顺小肥羊

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另一方面其用当归、枸杞、党参、桂圆等60多味中药、调料配置的火锅锅底也成为小肥羊后来独步江湖的“秘籍”。这种一流原料加技术创新不但为小肥羊树立了饮食特色，也为其经营提供了极大便利。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，小肥羊也就从餐饮行业最难控制的产品角度建立了一定的壁垒。这为今后小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏笔、打下了良好的基础。
小肥羊虽然作为一个新兴的品牌，但由于其准确的定位，其实从一开始就已经将一些餐饮与区域优势文化自觉、不自觉地融入了产品中。除了本身的火锅文化外，小肥羊的兴起与内蒙乳业军团在全国的大力推广也不无关系，因为大家已经接受了草原文化，自然也容易将好感延伸到小肥羊的消费上。还有就是中医的食补文化，而且这种药香和肉香的结合也能够比较直接的刺激食客的味蕾。

点评

产品是企业经营的核心问题之一，作为餐饮行业就显得更为关键了。如何对“旧的元素进行新的组合”，是考验经营者的应变思维与实践能力的难题。
东来顺能够百年依然“放光”，小肥羊能够新军就领“风骚”。不仅仅是因为他们善于对传统的餐饮形式进行适度的“变味”，而且在于他们能够在众人迷信只有一个方向的时候，选择一种新的方向。这需要的绝对不仅仅是一点勇气，还有智慧与敏感！
东来顺曾因刀工、调料上的精细满足了当时京城达官贵族的消费心理，从而实现“京城第一涮”美誉；而小肥羊的简单、快捷的“不蘸小料”又满足了现代社会快节奏的“速食文化”。所以从严格意义上来讲，产品的形式与内容有时无所谓对错，关键是看在什么时间、满足什么人消费、用怎样的代价消费等等。也就是说“适合”是最关键的。
从这个角度上来说，任何企业墨守陈规的传承没有任何意义，我们只有不断满足消费者不断变化的需求，才是我们能够摆脱同质化竞争、价格战泥潭最好的思维与武器。
模式创新：师夷长技以制夷
随着全球经济一体化、特许经营作为一种较为科学的经营组织形式在营销中占有越来越重要的地位，发展速度迅猛，并已发展成为多行业、市场化、国际化的趋势。在美国的社会零售总额中，有近半数的零售额是通过特许经营方式实现的。餐饮行业是我国较早采用特许经营方式的，从1987年起，美国炸鸡店肯德基进入中国后，也将特许连锁经营的模式带进了中国。
以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著名快餐业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片江山。百胜餐饮集团也多年盘踞中国餐饮百强的首位，2004年营业收入更是高达118亿元。但作为最初模仿跟进西式快餐方式和特许经营形式的中餐，都没能得到很好的发展。令人欣喜的是，随着国内餐饮企业对特许经营不断的理解与摸索，也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这样一条道路上也收获着他们自己的挫折与成功。

★学费：当学生的总得交点

随着肯德基、麦当劳进军中国大陆市场，身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比较早接触特许经营模式的，所以早在1987年，东来顺就尝试性地在江苏连云港开设了分店，以结束成立80多年来“独此一家、别无分号”的历史。
1987年到1995年的七八年间，东来顺先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证，另一方面规模效益也发挥不出来。所以到1995年为止，东来顺只收到80多万元的所谓牌匾费，不到应收款的30％，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元，有129名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。应该说，东来顺用七八年的摸索、实践发现了中餐在特许经营过程中存在的诸多问题。
虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。小肥羊走出家门的第一仗就曾遭惨败。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创办近两年后的2001年，以特许经营为武器的小肥羊短短两年间就“一飞冲天”了。
而就在2003年开始，小肥羊开始十分明显地感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟业者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥羊，又一次严重感受到危机四伏的窘境。

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