文化战略对服务质量的影响

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　　CI理论通常把MI比作CI系统的大脑和灵魂；把BI比作CI系统的骨骼和肌肉；把VI比作CI系统的外表形象；而企业文化则是供血系统，企业文化一旦形成，CI系统就有了生命力。"东大阿尔派软件公司的CEO刘积仁博士认为，文化从某一方面可以理解为是人和社会，包括机构的一种思维环境，而这种思维往往会引导这个人、机构和社会的行为。"

　　酒店的文化在酒店的全体员工和顾客的关系中表现出来，构成了企业识别中的重要一环，是酒店通过建筑、装修、产品、品牌、人和服务等要素的整合给客人造成的酒店的气氛，结果是顾客对酒店的综合感受，但其中最重要的是酒店员工表现出来的素质和所提供的服务质量。我们可以在传统的CI系统中把文化识别（Cultural Identity)看成是相对独立的识别类别。酒店实施文化战略其中一个重要的作用就是实现酒店的文化识别，使酒店的文化特色成为顾客选择酒店时要考虑的重要因素。

　　酒店文化战略的核心就是要树立一种酒店的业主或总经理和员工共同的价值观，其基础酒店对目标顾客需求的深入认识和理解。这种价值观的核心是如何对待酒店的客人，如何对待酒店的员工，如何对待酒店的质量，而核心中的核心是如何对待酒店的员工。它必须是具体的，现实的，可以并且是容易操作的行为准则，由酒店的决策层提倡并推动，全体员工彻底地贯彻到行动中才有意义和作用。

　　3. 领导与顾客--抉择

　

　中国的酒店有两种文化：一种是以领导为中心，另一种是以顾客为中心。两种文化由于中心和出发点不一样，对服务产生不同的影响。下面我们分析以下这两种文化对服务影响。

　　（1） 信息的损耗和失真。
　　由于酒店的行动是以总经理为中心，因此，酒店的文化是集权式管理模式。信息传输沿着酒店管理的层级方向流动。总经理发布的指令通过各个层级向下传达 到第一线的员工，而且每经过一个管理环节都会形成信息的损耗和失真。因此，员工得到的信息通常要经过相当时间，而且不一定能反映出总经理的原意，甚至谬以千里。

　　（2）距离产生"美"。
　　酒店的顾客反馈的意见和建议又通过各个层级向上汇报，照样是每经过一个层级就会形成信息的损耗和失真。这样，顾客的意见经过漫长的文件或口头传递，到总经理处就会走样。表扬通常被层层夸大，批评通常被层层淡化。总经理很难听到顾客和员工的真实意见。总经理和员工及宾客之间永远保持着距离，因此，在总经理心中，员工和顾客永远都是满意的，酒店经营和形象永远是美好的，但这一切却又是那么朦朦胧胧。这种情况发展下去就是中国版的"皇帝的新装"。

　　（3）"击鼓传花"--责任传递。
　　这种模式强调制度和纪律的监督控制作用，员工的任务就是服从上级的指示，根本不需要创造力和太多的知识。这就会形成整个管理系统只围绕着上级管理者的意志运转，这种责任的不断向上传递的结果是人人都不想负责任，我把这事向主管报告了就没有责任了，没有人关心问题解决了没有，什么时候解决，用什么方法解决，一切等直属上司指示后执行就是了。这如同我们幼时玩的"击鼓传花"游戏，谁都想把"责任"这朵大红花赶快丢给下一个人。因此，处在责任链的尽头的总经理责任重大，事无巨细，日理万机。另一方面，每一层级的管理者因为只是照上司或者是自己的意志解决问题，每一级的管理人员都成了上司的传声筒，而且经常出现失真现象，或者成为自己辖区内的独裁者。久而久之，就会给员工这样的印象：按规章制度办事自己有可能要负责任，但只要按主管的吩咐办事就一定没错。严格的规章制度逐渐变成形同虚设，失去了它应该有的权威。

　　（4）官僚作风。
　　这种文化培养出眼睛向上看的员工。对客服务不能出大错，一般应付过去就行了，关键是要想尽办法满足主管的需求，成为主管的个性化的下属。如此下去，酒店的服务和工作绩效不可能提高，顾客和自己的上司相比永远处于第二位?quot;顾客至上，服务第一"只是酒店市场推广和公共关系的口号。

　　（5）客人的噩梦
　　由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问题自然就会向上请示，信息传播和每一个环节的处理都需要时间，加上系统的官僚主义的惰性，使答复客人的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上一级的主管和经理投诉，得到的答复同样是：我们会把您的意见向上反映，迟一些时候我们会跟您联系。这种情况在这样的系统里屡见不鲜。最后，客人一个简单的问题要上升到总经理才能拍板。而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，同时他可能不断地向同事和朋友诉说这段在酒店中的噩梦。

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