一支优秀而稳定的团队

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　　甄选人才

　　首先，人才简历的筛选。面对大量人才应聘简历的涌来，人力资源部门应该和其他用人部门分工明确、集中时间、集中人力进行简历的评估和筛选，而且对于简历的筛选要有一定标准和依据。人力资源部门应该查看应聘简历以及任职资格的有效性，而具体用人部门甄别应聘人才的资历和素质的附和性。一些企业的人力资源部门招聘工作缺乏效率、办事拖沓散漫造成很多真正的人才望而却步，甚至抱憾而去。比如，应聘人才简历发出半个月才给予回复，可是他们早已有所归属。还有一些人力资源部门女性职员仅凭感性认识，将那些自己看不顺眼的简历给予淘汰。这些都会给企业造成的人力、物力、财力等资源浪费，是值得每一位企业管理者重视的。所以，企业管理者需要参与简历筛选过程，要求人力资源部门将初步筛选的电子简历打印出来以供抽查审阅，甚至可以将关键岗位的人才简历全部审察。

　　其次，人才面试的安排。除了书面简历的初步筛选外，面对面的沟通审察是非常必要的。对意向人才发送电话、短信或者E-mail等形式的面试通知要及时到位，一般不要超过简历发送后的3～4天为宜。除了人力资源部门和具体用人部门甚至公司管理者联合面试，还可以进行笔试或者其他职业素质类测评。后者更多是为了弥补由于主观面试时对人才认识不到位而造成错位评估。一些企业经常在面试过程中草草而过，后期却发现人才并非真才实料，这样就是因为没有很好地在面试环节把控人才的输入。所以，多方位的测评对于锁定企业需要的真正人才很有帮助。

　　第三，筛选人才的原则。无论面试复试方式如何，我们必须明确一个选人原则，即最适合企业发展的人才才是企业真正最需要的人才，而不是最优秀的人才。有些企业在面试过程中过分强调任职资格或者资历，忽略人才内在发展潜质，这样很容易失去一个优秀的人才。有一个现实成功案例：深圳鹏城海国际货运代理公司招聘业务人员。当时人力资源部门在招聘过程中主要看个人发展潜质，结果一个当初学历并不是很高，也没有任何行业从业经验的人才脱颖而出，成为公司业绩最突出，客户质量最好，并且成为第一个出国到美国、加拿大等开发FOB客户的员工。这位人才不仅为自己也为公司带来持续不断的经济效益，成为公司中流砥柱。

　　培养人才

　　首先，培训课程的实施。没有任何人才是尽善尽美的，进入企业以后都需要进一步的培养和塑造，目的在于提升工作技能，提升整体素质。针对不同岗位不同级别的员工开展实施有针对性的递进式培训课程。一些企业的人力资源部在组织培训过程中流于形式或培训目的不明确，只是为了培训而培训，都是对企业的长远发展缺乏责任。此外，企业培训应该着手建立一支内部培训讲师队伍，这样才能更有针对性的解决和疏导企业面临的实际问题，而外部培训的必要在于倾向于理念、思路、方法的培育。只有企业各级员工整体素质技能等同或超过竞争对手同岗位员工的水准才有可能在激烈的相互竞争中立于不败之地。

　　其次，工作述职的交流。在一个企业内部，各部门或岗位的定期工作述职是一种从实践中来到实践中去的开放式学习形式。在工作述职过程中，每一个参与员工都要从企业现实状况出发，交流成功经验、总结失误教训、研讨出现问题、梳理工作方法。工作述职所具有的互动性、开放性、针对性和压力性是培训活动根本无法完全替代的，所以人力资源部应致力于建立定期的工作述职制度，整理出会议记录和发言备份，这样有利于培养内部各级员工的全局观、整体意识和系统思考能力。值得注意的是，我们要避免在工作述职会议上，只有个人发言没有互动交流这样流于形式没有实效的作法。

　　第三，绩效评估的访谈。绩效评估的最终目的并不在于优褒差贬，而在于持续不断地提升整个团队中每一个员工的良好的工作状态。对那些绩效不佳的人才，贬惩淘汰只是一种手段，评估不单是检查过去，重点是发展未来，人力资源部门应该要本着治病救人的原则，从培养人才的出发点来开展绩效考评工作。客观地说，一个人才的绩效考评差是多方面原因造成的，比如个人能力有所不足、工作心态有问题、工作方法不正确、上级主管有偏见等等。如果一味唯结果论，就会造成人才内心不服、萌发去意。所以，人力资源部门对于那些绩效考评差的人才，有必要单独或联合用人部门主管进行面对面的访谈，探究绩效差的根本原因，尽可能采取补救措施，或调整岗位或加强培训或疏解心态等弥补和改善其在工作表现中的不足。

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