旅游企业应重视核心员工(key　person)

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旅游企业应重视核心员工(key　person)
    美国HR Magazine1998年10月的一篇文章中指出：根据一项对600家企业人力资源管理负责人的调查，55%的企业报告说他们采取措施来降低流失率，但是只有10%的人说采取措施后流失率降低，原因之一就是企业管理目标定位不准，应该把目标集中在对高绩效员工的管理上。

    20%的员工创造了企业80%的财富。不怕员工流动，只怕骨干流动。这种类似的观念也在旅游企业内形成了一个基本的共识。只要主管以上的核心稳定了，企业队伍就稳定了。如果主管以上的员

www.5ijcw.com 工流动率过高，培训成本年年提高，服务质量也不稳定，最终会失去顾客，这个企业就难以维持。

    因此，怎样留住骨干员工，已成为摆在每个旅游企业管理者面前的头等大事。

    一般而言，旅游企业的核心员工(也称为骨干员工)指中层以上的管理人员(如旅行社的计调部经理、外联部经理)和部分积累了相当经验、具有创造力的一线员工。但每个企业可以根据自身情况进行评核。通常用到的方法之一就是将企业内的工作项目分为5个评分等级，每项工作的评分比重由主管及员工共同讨论确定，加权后得到每个员工的绩效总分，各部门再依据绩效总分排名分级。等级由高到低分为1—5级，列在前两级内的就可以核定为企业的核心员工(key person)。

    旅游企业的忠诚员工也应归纳于核心员工之列。顾客忠诚与雇员忠诚是企业忠诚管理活动中相辅相成的两个环节。雇员的忠诚带来顾客的忠诚，一个雇员流失率很高的企业很难拥有忠实的顾客。特别在旅游企业，忠诚顾客与忠诚雇员之间的这种内在关系，已为实践所证实。

    核心员工之所以受到重视，主要原因是：1、价值高在知识经济背景下，劳动的价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，因此，一个最好的技术研发人员能够比一个普通人员多做500%或更多的工作。同理，旅游企业的核心员工所创造出的价值也要远远高于一般员工。

 

www.5ijcw.com    2、流动性强员工在工作中所积累的经验和良好的个人综合素质使其具有较强的流动优越性。同时，部分核心员工还掌握着一部分社会和企业的优势资源，具有较强的转职优越性，是众多旅游企业争抢的对象，流动也更为容易。

    3、影响性大在旅游企业中，越来越多地采用团队式的工作方式，企业的核心员工是团队的核心，能够协调各方面的工作，影响全局。这类人才一旦流失，不仅会影响到整个团队的工作进程，还会对其他成员造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，严重的甚至会直接或间接带动大批人才的流失。

    4、流失现象突出调查资料表明，目前旅游企业人才流动的主体主要是中层骨干员工。特别是在上海、广州等旅游业发展比较快的大城市，中层的流动非常频繁，其中旅游社以外联和计调经理为主，旅游饭店以前厅经理、工程部经理等一些信息流通快或人才相对缺乏的职位为主。

    那么到底怎样才能留住核心员工呢？1、合理的人才定位有学者指出，重视三才概念已成当务之急。所谓三才概念，就是庸人必然排斥能人，用奴才肯定气跑人才，只有德才兼备的领导才能留住才华出众的全才。由此可见，辨别人才与庸才，对人才进行价值定位至关重要。尤其是在知识经济背景下，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。有的人非常能干，有的人能力就差一些，要突出这种能力的差异导致的人在企业中等级的差异、分工的差异和收益水平的差异，才能充分肯定和体现核心人才的价值，使其得到应有的尊重和地位，才能真正吸引和留住人才。

    2、科学有效的激励机制目前，许多旅游企业吃大锅饭

www.5ijcw.com 的思想还没有彻底根除，员工的地位和待遇并不完全由其贡献决定。对于核心员工，更加谈不上提供富有刺激性的一揽子激励方案，结果是严重挫伤了核心员工工作的积极性，最终导致员工流失不断上升。因此，建立有效的、有区别性的激励机制与方法，对于企业要留住核心人才显得非常必要。如对企业核心员工提供体现差异的薪酬、独有的股票期权、各种升迁和培训机会等等。特别是现在很多旅游企业都相当重视一线员工的技能培训，对于中层的管理培训却非常少，既不利于企业管理队伍的建设和管理水平的提高，也损伤了中、上层员工的积极性。

    3、培养核心员工的成就感与归属感中科院心理所的专家在一项调查中发现，管理人员主要满足的方面有：(1)成就感(有41%的提及率)；(2)被赏识、嘉许(33%)；(3)工作本身(26%)；(4)具有一定的责任(23%)；(5)晋升的机会(21%)；最后才是(6)工资(15%)。很明显，这说明了非金钱因素尤其是成就感对管理人员的重要性，这一点也同样反映在核心员工的价值观上。因此，授予一定的权力，赋予相当的责任，满足其成就感，不失为企业留住核心员工的上策。企业越是给核心员工压担子，就越能调动他们的积极性，越能激发他们的责任感。

    同时，应在企业内部建立有效的沟通机制，让核心员工参与重大事件的讨论与决策，培养他们的主人翁意识，从而认同企业的核心价值与经营理念，产生对企业的认同感与归属感，激发他们的工作热情，在企业内部形成极大的向心力与凝聚力

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