关于公司营销总监的长篇辞职信

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　　部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。

　　这些，我没有说，又有谁知道呢?(其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说!)

　　我想：

　　如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢?

　　如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢?

　　如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢?

　　*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。

　　但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

　　如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗?我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题;

　　相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。

　　也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢?

　　先说我们财务部门：

　　不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

　　请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?

　　几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

　　我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学(教学案例，试卷，课件，教案)计算?是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!

　　薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!

　　……

　　再说生产部门：

　　我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票)，而我们却做不了?

　　我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如：放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?

　　我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢?老的没有了，新的还没有出来?

　　我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

　　再说……

　　不说了。

　　原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情!否则，我们只可能是做历史(教学案例，试卷，课件，教案)的匆匆过客，被市场无情地抛弃。

　　体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!

　　华为有两句话说得很好：

　　“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏!”

　　“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝!”

　　但我们呢?

　　企业文化的阻力可以杀死人

　　曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管;与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。

　　刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢

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